اصلاحات مالی در خطوط هوایی کشور، شرط لازم برای بقا
امیرحسین صراف . تحلیلگر صنعت هوانوردی
حقیقت امر این است که همه ما ناخواسته درگیر جنگ روانی و اقتصادی تمامعیاري هستیم که چاره کار عمل‌گرایی و مجموعه کنش و واکنشهای مشترک حساب‌شده دفاعی- تهاجمی است، نه شعار و اقداماتی نمادین. با آغاز دور جدید تحریم‌های ایالات متحده آمریکا علیه ایران، صنعت هوایی کشورمان با مشکلات متعددی در زمینه اعمال محدودیتها در مسیرهای پروازی بینالمللی، تأمین قطعات و نوسازی ناوگان و عدم سوخترسانی در برخی فرودگاه‌های خارجی مواجه شده است؛ مشکلاتی که می‌تواند حضور صنعت هوایی ایران را چه در حوزه حمل‌و‌نقل داخلی و چه در عرصه پروازهای بینالمللی، کم‌رنگ كرده و سهم سه‌درصدی آن را در رشد تولید ناخالص داخلی کاهش دهد.
بررسی وضعیت کنونی در 2 خط هوایی بزرگ کشور
در شرایط کنونی صنعت هوایی کشور، تحلیل ساختارهای مالی و ارائه راهکارهای اجرائی اصلاحی برای شرکتهای هواپیمایی هما و آسمان، از این جهت حائز اهمیت میشود که بر اساس آمار سال 96 صنعت هوایی کشور، این دو شرکت با مجموع 37 فروند هواپیمای فعال، حدود چهار‌هزار‌و 600 صندلی و بهکارگیری نزدیک به 12هزار نیروی انسانی (دارای قرارداد مستقیم)، بیش از هفت میلیون نفر، یعنی بالغ بر یکسوم کل مسافران هوایی کشور را در مسیرهای داخلی و خارجی جابه‌جا كردهاند؛ اما متأسفانه تاکنون احیای این دو مجموعه بالقوه ارزشمند، بهعنوان پروژه ملی چندوجهی و از سوي یک مرجع واحد هماهنگ‌کننده، پیگیری نشده و بهروزرسانی نرم‌افزارهای مدیریتی و بهکارگیری شیوه‌های نوین راهبردی در ساختارهای سازمانی، تجاری و مالی این شرکت‌ها در دستور کار قرار نگرفته است؛ چراکه عموما دستگاه‌های دولتی قادر نیستند مانند سهامدار واقعی و حقیقی شرکت‌ها، دیدگاهی بلندمدت و رقابتی - تجاری داشته باشند. بااين‌حال، اصلاح روشها راهي ناگزیر است؛ چراکه مجموعه اقدامات و اصلاحات ساختاری و مالی منتج به خصوصیسازی موفق این دو خط هوایی حامل پرچم کشور، نه‌تنها باعث ایجاد الگوی مناسبی
برای سایر شرکتهای هوایی داخلی ميشود، بلکه باعث خواهد شد بخش اعظم تحریم‌های مستقیم از دوش این شرکت‌ها برداشته شود.تأسيس دو شركت هواپیمایی دولتی هما و آسمان به‌منظور دستيابي به اهداف اولیه و توسعهای نظیر تأمين رفاه طبقات مختلف مردم (بدون توجه به سوددهی حتمي و آنی)، انجام فعاليتها و خدمات براي تحكيم زيربناي اقتصادي و آماده‌كردن زمينه و زیرساخت مناسب در راستاي دستيابي به رشد اقتصادی (به‌ويژه در مواردی که بخش خصوصي به دليل ضعف مالي یا اعتقاد‌نداشتن به بازگشت سرمايه، تمایلی به سرمايه‌گذاري ندارد) و در نهایت ارائه خدمات ارزان‌تر از بخش خصوصی براي تثبيت قيمتها و تنظيم بازار، انجام شده است؛ اما درحال‌حاضر، هدفگذاریهای اولیه با توجه به شرایط اقتصادی کنونی کشور، نیاز به ایجاد فضای رقابتی تجاری و نیز حضور فعال بخش خصوصی در حوزه هوانوردی تجاری و پیدایش و توسعه خطوط هوایی نظیر ماهان و... چندان موجه نیست. بنابراين اصلاح و بهروزرسانی ساختار سازمانی این شرکت‌ها و نیز بازبینی و تعدیل اسناد و قوانین دست‌وپاگیر بالادستی، در کنار ایجاد شفافیت، بهداشت مالی و پیادهسازی سیستمهای بهینه در مدیریت هزینهها، باعث ایجاد
جذابیت برای سرمایهگذاران بالقوه شده و راه را برای خصوصیسازی اصولی و ورود به بازار سرمایه باز ميكند.
ساختار مالی هما و آسمان
شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران (هما) با پیشینه 75ساله، در سال 1340 و پس از ادغام و ملی‌شدن دو شرکت هواپیمایی ایرانین ایرویز و پرشین ایرویز و ایجاد و خط هوایی جدید با نام هواپیمایی ملی ایران (هما) تأسیس شد. شرکت خدمات هوایی کشور (آسمان) نیز از ملیسازی و ادغام چهار شرکت ایرتاکسی، پارس‌ایر، ایر‌سرویس و هورآسمان تشکیل شد و فعالیت رسمی خود را از سال 1359 آغاز کرد. این شرکت در سال 1381 به سازمان بازنشستگی کشوری واگذار شد. مطابق ماده 4 قانون محاسبات عمومي كشور، شركت دولتي واحد سازماني مشخصي است كه با اجازه قانون به صورت شركت ايجاد شده و بيش از 50 درصد سرمايه آن متعلق به دولت است. مطابق همین قانون و بر اساس آخرین تغییرات در سهامداران عمده، هواپیمایی هما شرکتی کاملا دولتی محسوب شده و امور مالی آن مطابق قانون محاسبات عمومی و تحت نظارت بودجهاي، از سوي وزارت امور اقتصادي و دارایی، سازمان برنامه‌و‌بودجه و مجلس (ديوان محاسبات) است؛ اما شرکت هواپیمایی آسمان به لحاظ مالکیت سهام عمده آن در دست بخش نیمهخصوصی، در حوزه امور مالی استقلال عمل بیشتری داشته و دولت تنها به صورت غیرمستقیم در مدیریت کلان آن اعمال نظر و نظارت
ميكند.
بررسی معضل صندوق بازنشستگی هما
به گفته مسئولان امر، مشکل عموم صندوقهای بازنشستگی در کشور، مباحث جمعیتی و تعادل‌نداشتن در ورودی و خروجیهاست؛ یعنی تعداد کسانی که حق بیمه پرداخت ميكنند، بسیار کمتر از کسانی است که مشمول دریافت حقوق و مزایای بازنشستگی هستند. درحالیکه شرایط ایدئال برای این موضوع، نسبت هفت به یک (هفت نفر بیمه بپردازند و یک نفر حقوق بازنشستگی بگیرد) است.
اما مشکل اصلی صندوق بازنشستگی هما، ریشه در تصمیمات غلط گذشته دارد؛ یعنی این بنگاه اقتصادی که موظف به حفظ ارزش سرمایه در کنار پرداخت ماهانه حقوق به جمعیت رو به رشد بازنشستگان شرکت است، بهجای سرمایهگذاری در اموری که تخصص آن را داشته و می‌تواند از حمایتهای ضمنی هما نیز کمال بهره را ببرد (نظیر خرید سهام عمده شرکتهای هواپیمایی دارای ناوگان همخوان مورد نیاز هما) یا مشارکت در فعالیتهای تخصصی اقتصادی زودبازده (مانند تولید اقلام مورد احتیاج کل صنعت هوایی کشور که عموما محصولاتی با ارزش افزوده بسیار بالا بوده و زودمصرف نيز هستند)، به حوزه زمین و مسکن وارد شده و در کنار ایفای نقش نامتجانس تعاونی مسکن شرکت، به معاملات املاک و زمین در داخل و خارج از کشور پرداخته است.
متأسفانه فرصت و امکان پیادهسازی معدود راهکارهای هوشمندانه برونرفت از بحران مالی نظیر واگذاری توأمان این صندوق با مجموعه سودآور هتلهای لوکس هما یا خرید سهام شرکت هواپیمایی چابهار نیز به‌دلیل اجرای ناقص فرایند واگذاری یا تغییر شرایط محیطی، میسر نشد. اکنون هم واگذاری دستوری این بنگاه مالی زیانده به سازمان تأمین اجتماعی یا هریک از 18 صندوق بازنشستگی در کشور، فقط پاک‌کردن صورت مسئله است. هرچند در عمل هم بسیار دور از ذهن است که مدیران این مجموعهها، چنین ریسک مضاعفی را در کنار مشکلات عدیده خود پذیرا شوند و عملکرد مالی مجموعه تحت امر خود را با دراختیارگرفتن مسئولیت و تقبل دیون این صندوق زیر سؤال ببرند؛ بنابراين اگر در شرایط کنونی، قرار بر واگذاری این صندوق است، گام نخست هدفگذاری مجدد تجاری و هدایت این بنگاه به مسیر اصلی است تا حداقل چشمانداز جذابی برای آینده آن ترسیم شود.
مشکل بدهی معوقه زیان انباشته
امسال دولت در مصوبهای، حدود ۱۶ هزار میلیارد ریال از بدهی‌های هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران را تسویه كرده و بر سرمایه اولیه این ایرلاین نیز افزوده شده است. اعطای تسهیلات ویژه یا کمکهای بلاعوض دولتها به ایرلاینهای حامل پرچم، امر جدیدی نیست؛ برای مثال هواپیمایی اتحاد نیز در دو سال گذشته حدود سه و نیم میلیارد دلار متضرر شد و در نهایت دولت امارات با وجود برخی انتقادها، به این ایرلاین برای پوشش بخش عمدهای از ضررها کمک كرد. در کشورمان و در دهههای اخیر نیز همواره دو شرکت هواپیمایی هما و آسمان مانند سایر خطوط هوایی ایرانی، دچار مشکل بدهی‌های معوقه و زیان انباشته بوده‌اند. افزایش سرمایه یک شرکت در واقع به این معناست که بستانکاران میتوانند مطالبات خود را به سهام و دارایی تبدیل کنند و عموما این قبیل اقدامات برای شرکتهای مدیون، زمان تنفسی را فراهم میآورد تا فعالیت‌هایشان را با جذب سرمایه و منابع مالی گسترش داده و در نتیجه به افزایش درآمدشان کمک كنند. همچنین در خطوط هوایی، نوسازی ناوگان و خرید تجهیزات از طریق اعتبارات بانکی میسر بوده و این قبیل وام‌ها و خطوط اعتباری به شرکت‌هایی تعلق می‌گیرند که از سلامت مالی
و بازدهی مناسب برخوردار باشند؛ اما متأسفانه برای هما و حتی آسمان، چاره‌اندیشی برای مشکلات مالی، در زمان مقتضی انجام نشد و چه‌‌بسا اگر پیش از برجام برای استهلاک بدهیها و افزایش سرمایه این دو شرکت اقدام شده بود، موجب تسریع در روند تحویل ناوگان و هواپیماهای جدید ميشد. درحال‌حاضر اگر هم‌زمان با اعطای کمکهای دولتی، فرایند اصلاح ساختارها و ایجاد شفافیت مالی نیز در این دو شرکت انجام شود، امکان تأمین مالی برای تجهیز و توسعه ناوگانها از طریق عرضه سهام یا انتشار اوراق صکوک در بازار پایه سرمایه و فرابورس میسر میشود و نیز ایجاد چشمانداز مثبت و حتمی از سودآوری این شرکت‌ها و احراز شرایط و استانداردهای مالی مربوطه، باعث ارتقا و حضور در بازارهای اصلی اول و دوم بورس کشور خواهد شد.
هلدینگ هما
شرکتهای هواپیمایی هما و آسمان ساختاری پیچیده و چندوجهی دارند؛ بنابراين انجام اصلاحات ساختاری و بهروزرسانی سیستمها بايد در ابعاد مختلف سازمانی، مالی و بازرگانی انجام شود. این دو شرکت در درجه اول شرکت هواپیمایی هستند که رعایت الزاماتی را در پی دارد و سپس مجموعهای تجاریاند که همگان از آن انتظار سودآوری دارند؛ بنابراين مجموعه اقدامات مهم و استراتژیک مانند همافزایی منابع و تجهیز ناوگان با امکانات موجود، یعنی الحاق دو شرکت هواپیمایی دیگر که توسط دولت اداره میشوند (آسمان و قشمایر) به ایرانایر (از طریق اکتساب این شرکت‌ها توسط صندوق بازنشستگی هما) باعث ایجاد سینرژی در بلندمدت و افزایش قدرت تجاری و رقابتی مجموعه خطوط هوایی حامل پرچم کشور خواهد شد که پس از پیادهسازی سازوکارهای نوین سازمانی و مالی، شرکت مادر (هلدینگ هما)، ...
مدیریت کلان و راهبردی شرکت‌ها و دپارتمانهای زیرمجموعه نظیر ایرانایر (ناوگان پهنپیکر دوربرد و پروازهای خارجی)، شرکت هواپیمایی قشمایر (ناوگان باریک‌پیکر میان‌برد و پروازهای خارجی و منطقهای)، شرکتهای هواپیمایی آسمان و معراج (ناوگان باریک‌پیکر کوتاهبرد و پروازهای منطقهای و داخلی) و سایر شرکتهای مجهز زیرمجموعه جهت ارائه سرویسهای تخصصی اما منفک در امور مشاوره، آموزش، کارگو، ترانسپورت مسافر، خدمات پذیرایی هوایی و کترینگ، تعمیر و نگهداری، خدمات زمینی و فرودگاهی را بر عهده خواهد داشت که در نهایت سهام این هلدینگ پویا و برند ملی 75ساله ارزشمند آن به بهای واقعی در بازار بورس مبادله خواهد شد. نمونه موفق پیادهسازی این الگو در خطوط هوایی حامل پرچم با ساختاری مشابه هما را میتوان در هلدینگ گروه لوفتهانزا مشاهده كرد که شرکت مادر مذکور، امور راهبردی خطوط هوایی مسافربری زیرمجموعه لوفتهانزا، اتریش، بروکسل و سوئیس اینترنشنال ایرلاینز (پروازهای میان‌برد و دوربرد بینالمللی) و نیز یورو و جرمن وینگز (پروازهای کوتاهبرد منطقهای)، در کنار گروه شرکتهای خدمات هوایی و فرودگاهی نظیر لوفتهانزا تکنیک (تعمیر و نگهداری
ناوگان)، لوفتهانزا کارگو (لجستیک و انتقال بار هوایی)، لوفتهانزا سرویس (پذیرایی هوایی و کترینگ) و... را بر عهده دارد. از مزایای پیادهسازی سیستم هلدینگ هما میتوان به امکان پیادهسازی سیستمهای مختلف بازاریابی حسب نیاز و شرایط هریک از شرکتهای تابعه، استقلال نسبی در عملکرد و امکان تقسیمبندی صحیح وظایف و نیز ایجاد شفافیت و کنترل مالی در کنار افزایش رقابت درونسازمانی بین شرکتهای زیرمجموعه به‌منظور کسب سود بیشتر اشاره كرد. همچنین از منظر اقتصاد خرد، بررسی شاخص صرفه مقیاس در نمودار نسبت هزینه متوسط به مقدار خروجی کالا یا خدمات یک نقطه کمینه و مینیمم است و پس از رسیدن به این مقدار، قاعده صرفهمقیاس به‌دلیل افزایش هزینههای بوروکراسی و اداری شرکتهای بزرگ صدق نخواهد کرد که با تبدیل‌شدن شرکت اصلی به هلدینگ، این چالش تا حد زیادی مرتفع میشود. هرجا تجارت موفقی دیدید مطمئن باشید که کسانی، در زمانی درست، تصمیم مناسب و جسورانهای گرفتهاند.
حقیقت امر این است که همه ما ناخواسته درگیر جنگ روانی و اقتصادی تمامعیاري هستیم که چاره کار عمل‌گرایی و مجموعه کنش و واکنشهای مشترک حساب‌شده دفاعی- تهاجمی است، نه شعار و اقداماتی نمادین. با آغاز دور جدید تحریم‌های ایالات متحده آمریکا علیه ایران، صنعت هوایی کشورمان با مشکلات متعددی در زمینه اعمال محدودیتها در مسیرهای پروازی بینالمللی، تأمین قطعات و نوسازی ناوگان و عدم سوخترسانی در برخی فرودگاه‌های خارجی مواجه شده است؛ مشکلاتی که می‌تواند حضور صنعت هوایی ایران را چه در حوزه حمل‌و‌نقل داخلی و چه در عرصه پروازهای بینالمللی، کم‌رنگ كرده و سهم سه‌درصدی آن را در رشد تولید ناخالص داخلی کاهش دهد.
بررسی وضعیت کنونی در 2 خط هوایی بزرگ کشور
در شرایط کنونی صنعت هوایی کشور، تحلیل ساختارهای مالی و ارائه راهکارهای اجرائی اصلاحی برای شرکتهای هواپیمایی هما و آسمان، از این جهت حائز اهمیت میشود که بر اساس آمار سال 96 صنعت هوایی کشور، این دو شرکت با مجموع 37 فروند هواپیمای فعال، حدود چهار‌هزار‌و 600 صندلی و بهکارگیری نزدیک به 12هزار نیروی انسانی (دارای قرارداد مستقیم)، بیش از هفت میلیون نفر، یعنی بالغ بر یکسوم کل مسافران هوایی کشور را در مسیرهای داخلی و خارجی جابه‌جا كردهاند؛ اما متأسفانه تاکنون احیای این دو مجموعه بالقوه ارزشمند، بهعنوان پروژه ملی چندوجهی و از سوي یک مرجع واحد هماهنگ‌کننده، پیگیری نشده و بهروزرسانی نرم‌افزارهای مدیریتی و بهکارگیری شیوه‌های نوین راهبردی در ساختارهای سازمانی، تجاری و مالی این شرکت‌ها در دستور کار قرار نگرفته است؛ چراکه عموما دستگاه‌های دولتی قادر نیستند مانند سهامدار واقعی و حقیقی شرکت‌ها، دیدگاهی بلندمدت و رقابتی - تجاری داشته باشند. بااين‌حال، اصلاح روشها راهي ناگزیر است؛ چراکه مجموعه اقدامات و اصلاحات ساختاری و مالی منتج به خصوصیسازی موفق این دو خط هوایی حامل پرچم کشور، نه‌تنها باعث ایجاد الگوی مناسبی
برای سایر شرکتهای هوایی داخلی ميشود، بلکه باعث خواهد شد بخش اعظم تحریم‌های مستقیم از دوش این شرکت‌ها برداشته شود.تأسيس دو شركت هواپیمایی دولتی هما و آسمان به‌منظور دستيابي به اهداف اولیه و توسعهای نظیر تأمين رفاه طبقات مختلف مردم (بدون توجه به سوددهی حتمي و آنی)، انجام فعاليتها و خدمات براي تحكيم زيربناي اقتصادي و آماده‌كردن زمينه و زیرساخت مناسب در راستاي دستيابي به رشد اقتصادی (به‌ويژه در مواردی که بخش خصوصي به دليل ضعف مالي یا اعتقاد‌نداشتن به بازگشت سرمايه، تمایلی به سرمايه‌گذاري ندارد) و در نهایت ارائه خدمات ارزان‌تر از بخش خصوصی براي تثبيت قيمتها و تنظيم بازار، انجام شده است؛ اما درحال‌حاضر، هدفگذاریهای اولیه با توجه به شرایط اقتصادی کنونی کشور، نیاز به ایجاد فضای رقابتی تجاری و نیز حضور فعال بخش خصوصی در حوزه هوانوردی تجاری و پیدایش و توسعه خطوط هوایی نظیر ماهان و... چندان موجه نیست. بنابراين اصلاح و بهروزرسانی ساختار سازمانی این شرکت‌ها و نیز بازبینی و تعدیل اسناد و قوانین دست‌وپاگیر بالادستی، در کنار ایجاد شفافیت، بهداشت مالی و پیادهسازی سیستمهای بهینه در مدیریت هزینهها، باعث ایجاد
جذابیت برای سرمایهگذاران بالقوه شده و راه را برای خصوصیسازی اصولی و ورود به بازار سرمایه باز ميكند.
ساختار مالی هما و آسمان
شرکت هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران (هما) با پیشینه 75ساله، در سال 1340 و پس از ادغام و ملی‌شدن دو شرکت هواپیمایی ایرانین ایرویز و پرشین ایرویز و ایجاد و خط هوایی جدید با نام هواپیمایی ملی ایران (هما) تأسیس شد. شرکت خدمات هوایی کشور (آسمان) نیز از ملیسازی و ادغام چهار شرکت ایرتاکسی، پارس‌ایر، ایر‌سرویس و هورآسمان تشکیل شد و فعالیت رسمی خود را از سال 1359 آغاز کرد. این شرکت در سال 1381 به سازمان بازنشستگی کشوری واگذار شد. مطابق ماده 4 قانون محاسبات عمومي كشور، شركت دولتي واحد سازماني مشخصي است كه با اجازه قانون به صورت شركت ايجاد شده و بيش از 50 درصد سرمايه آن متعلق به دولت است. مطابق همین قانون و بر اساس آخرین تغییرات در سهامداران عمده، هواپیمایی هما شرکتی کاملا دولتی محسوب شده و امور مالی آن مطابق قانون محاسبات عمومی و تحت نظارت بودجهاي، از سوي وزارت امور اقتصادي و دارایی، سازمان برنامه‌و‌بودجه و مجلس (ديوان محاسبات) است؛ اما شرکت هواپیمایی آسمان به لحاظ مالکیت سهام عمده آن در دست بخش نیمهخصوصی، در حوزه امور مالی استقلال عمل بیشتری داشته و دولت تنها به صورت غیرمستقیم در مدیریت کلان آن اعمال نظر و نظارت
ميكند.
بررسی معضل صندوق بازنشستگی هما
به گفته مسئولان امر، مشکل عموم صندوقهای بازنشستگی در کشور، مباحث جمعیتی و تعادل‌نداشتن در ورودی و خروجیهاست؛ یعنی تعداد کسانی که حق بیمه پرداخت ميكنند، بسیار کمتر از کسانی است که مشمول دریافت حقوق و مزایای بازنشستگی هستند. درحالیکه شرایط ایدئال برای این موضوع، نسبت هفت به یک (هفت نفر بیمه بپردازند و یک نفر حقوق بازنشستگی بگیرد) است.
اما مشکل اصلی صندوق بازنشستگی هما، ریشه در تصمیمات غلط گذشته دارد؛ یعنی این بنگاه اقتصادی که موظف به حفظ ارزش سرمایه در کنار پرداخت ماهانه حقوق به جمعیت رو به رشد بازنشستگان شرکت است، بهجای سرمایهگذاری در اموری که تخصص آن را داشته و می‌تواند از حمایتهای ضمنی هما نیز کمال بهره را ببرد (نظیر خرید سهام عمده شرکتهای هواپیمایی دارای ناوگان همخوان مورد نیاز هما) یا مشارکت در فعالیتهای تخصصی اقتصادی زودبازده (مانند تولید اقلام مورد احتیاج کل صنعت هوایی کشور که عموما محصولاتی با ارزش افزوده بسیار بالا بوده و زودمصرف نيز هستند)، به حوزه زمین و مسکن وارد شده و در کنار ایفای نقش نامتجانس تعاونی مسکن شرکت، به معاملات املاک و زمین در داخل و خارج از کشور پرداخته است.
متأسفانه فرصت و امکان پیادهسازی معدود راهکارهای هوشمندانه برونرفت از بحران مالی نظیر واگذاری توأمان این صندوق با مجموعه سودآور هتلهای لوکس هما یا خرید سهام شرکت هواپیمایی چابهار نیز به‌دلیل اجرای ناقص فرایند واگذاری یا تغییر شرایط محیطی، میسر نشد. اکنون هم واگذاری دستوری این بنگاه مالی زیانده به سازمان تأمین اجتماعی یا هریک از 18 صندوق بازنشستگی در کشور، فقط پاک‌کردن صورت مسئله است. هرچند در عمل هم بسیار دور از ذهن است که مدیران این مجموعهها، چنین ریسک مضاعفی را در کنار مشکلات عدیده خود پذیرا شوند و عملکرد مالی مجموعه تحت امر خود را با دراختیارگرفتن مسئولیت و تقبل دیون این صندوق زیر سؤال ببرند؛ بنابراين اگر در شرایط کنونی، قرار بر واگذاری این صندوق است، گام نخست هدفگذاری مجدد تجاری و هدایت این بنگاه به مسیر اصلی است تا حداقل چشمانداز جذابی برای آینده آن ترسیم شود.
مشکل بدهی معوقه زیان انباشته
امسال دولت در مصوبهای، حدود ۱۶ هزار میلیارد ریال از بدهی‌های هواپیمایی جمهوری اسلامی ایران را تسویه كرده و بر سرمایه اولیه این ایرلاین نیز افزوده شده است. اعطای تسهیلات ویژه یا کمکهای بلاعوض دولتها به ایرلاینهای حامل پرچم، امر جدیدی نیست؛ برای مثال هواپیمایی اتحاد نیز در دو سال گذشته حدود سه و نیم میلیارد دلار متضرر شد و در نهایت دولت امارات با وجود برخی انتقادها، به این ایرلاین برای پوشش بخش عمدهای از ضررها کمک كرد. در کشورمان و در دهههای اخیر نیز همواره دو شرکت هواپیمایی هما و آسمان مانند سایر خطوط هوایی ایرانی، دچار مشکل بدهی‌های معوقه و زیان انباشته بوده‌اند. افزایش سرمایه یک شرکت در واقع به این معناست که بستانکاران میتوانند مطالبات خود را به سهام و دارایی تبدیل کنند و عموما این قبیل اقدامات برای شرکتهای مدیون، زمان تنفسی را فراهم میآورد تا فعالیت‌هایشان را با جذب سرمایه و منابع مالی گسترش داده و در نتیجه به افزایش درآمدشان کمک كنند. همچنین در خطوط هوایی، نوسازی ناوگان و خرید تجهیزات از طریق اعتبارات بانکی میسر بوده و این قبیل وام‌ها و خطوط اعتباری به شرکت‌هایی تعلق می‌گیرند که از سلامت مالی
و بازدهی مناسب برخوردار باشند؛ اما متأسفانه برای هما و حتی آسمان، چاره‌اندیشی برای مشکلات مالی، در زمان مقتضی انجام نشد و چه‌‌بسا اگر پیش از برجام برای استهلاک بدهیها و افزایش سرمایه این دو شرکت اقدام شده بود، موجب تسریع در روند تحویل ناوگان و هواپیماهای جدید ميشد. درحال‌حاضر اگر هم‌زمان با اعطای کمکهای دولتی، فرایند اصلاح ساختارها و ایجاد شفافیت مالی نیز در این دو شرکت انجام شود، امکان تأمین مالی برای تجهیز و توسعه ناوگانها از طریق عرضه سهام یا انتشار اوراق صکوک در بازار پایه سرمایه و فرابورس میسر میشود و نیز ایجاد چشمانداز مثبت و حتمی از سودآوری این شرکت‌ها و احراز شرایط و استانداردهای مالی مربوطه، باعث ارتقا و حضور در بازارهای اصلی اول و دوم بورس کشور خواهد شد.
هلدینگ هما
شرکتهای هواپیمایی هما و آسمان ساختاری پیچیده و چندوجهی دارند؛ بنابراين انجام اصلاحات ساختاری و بهروزرسانی سیستمها بايد در ابعاد مختلف سازمانی، مالی و بازرگانی انجام شود. این دو شرکت در درجه اول شرکت هواپیمایی هستند که رعایت الزاماتی را در پی دارد و سپس مجموعهای تجاریاند که همگان از آن انتظار سودآوری دارند؛ بنابراين مجموعه اقدامات مهم و استراتژیک مانند همافزایی منابع و تجهیز ناوگان با امکانات موجود، یعنی الحاق دو شرکت هواپیمایی دیگر که توسط دولت اداره میشوند (آسمان و قشمایر) به ایرانایر (از طریق اکتساب این شرکت‌ها توسط صندوق بازنشستگی هما) باعث ایجاد سینرژی در بلندمدت و افزایش قدرت تجاری و رقابتی مجموعه خطوط هوایی حامل پرچم کشور خواهد شد که پس از پیادهسازی سازوکارهای نوین سازمانی و مالی، شرکت مادر (هلدینگ هما)، ...
مدیریت کلان و راهبردی شرکت‌ها و دپارتمانهای زیرمجموعه نظیر ایرانایر (ناوگان پهنپیکر دوربرد و پروازهای خارجی)، شرکت هواپیمایی قشمایر (ناوگان باریک‌پیکر میان‌برد و پروازهای خارجی و منطقهای)، شرکتهای هواپیمایی آسمان و معراج (ناوگان باریک‌پیکر کوتاهبرد و پروازهای منطقهای و داخلی) و سایر شرکتهای مجهز زیرمجموعه جهت ارائه سرویسهای تخصصی اما منفک در امور مشاوره، آموزش، کارگو، ترانسپورت مسافر، خدمات پذیرایی هوایی و کترینگ، تعمیر و نگهداری، خدمات زمینی و فرودگاهی را بر عهده خواهد داشت که در نهایت سهام این هلدینگ پویا و برند ملی 75ساله ارزشمند آن به بهای واقعی در بازار بورس مبادله خواهد شد. نمونه موفق پیادهسازی این الگو در خطوط هوایی حامل پرچم با ساختاری مشابه هما را میتوان در هلدینگ گروه لوفتهانزا مشاهده كرد که شرکت مادر مذکور، امور راهبردی خطوط هوایی مسافربری زیرمجموعه لوفتهانزا، اتریش، بروکسل و سوئیس اینترنشنال ایرلاینز (پروازهای میان‌برد و دوربرد بینالمللی) و نیز یورو و جرمن وینگز (پروازهای کوتاهبرد منطقهای)، در کنار گروه شرکتهای خدمات هوایی و فرودگاهی نظیر لوفتهانزا تکنیک (تعمیر و نگهداری
ناوگان)، لوفتهانزا کارگو (لجستیک و انتقال بار هوایی)، لوفتهانزا سرویس (پذیرایی هوایی و کترینگ) و... را بر عهده دارد. از مزایای پیادهسازی سیستم هلدینگ هما میتوان به امکان پیادهسازی سیستمهای مختلف بازاریابی حسب نیاز و شرایط هریک از شرکتهای تابعه، استقلال نسبی در عملکرد و امکان تقسیمبندی صحیح وظایف و نیز ایجاد شفافیت و کنترل مالی در کنار افزایش رقابت درونسازمانی بین شرکتهای زیرمجموعه به‌منظور کسب سود بیشتر اشاره كرد. همچنین از منظر اقتصاد خرد، بررسی شاخص صرفه مقیاس در نمودار نسبت هزینه متوسط به مقدار خروجی کالا یا خدمات یک نقطه کمینه و مینیمم است و پس از رسیدن به این مقدار، قاعده صرفهمقیاس به‌دلیل افزایش هزینههای بوروکراسی و اداری شرکتهای بزرگ صدق نخواهد کرد که با تبدیل‌شدن شرکت اصلی به هلدینگ، این چالش تا حد زیادی مرتفع میشود. هرجا تجارت موفقی دیدید مطمئن باشید که کسانی، در زمانی درست، تصمیم مناسب و جسورانهای گرفتهاند.